“無印良品在中國的品牌現狀與品牌理念正好相反，成為了一個品牌的品牌。”面對中國的來訪者，渡邊紀徵並不諱言無印良品在中國的策略出現了問題。
渡邊紀徵，日本連鎖經營協會會長。當年，正是曾擔任西友集團會長的渡邊紀徵做出的決策，從而有了無印良品。
日前，無印良品官網發出宣告，就6種傢俱被北京市市場監督管理局質量抽檢結果通報致歉，並表示願為消費者提供退換貨服務。
這已經是無印良品今年以來第4次被曝出產品質量問題。
當中國市場的消費特徵，正在向當年無印良品崛起時的日本市場靠近時，無印良品自己，卻出現了各種不適應。
“去品牌化”本質是去除品牌溢價
7月19日，就在無印良品在官網上釋出致歉宣告的當天，網易嚴選上線了“9.9超值專區”，對覆蓋十大品類的產品，以9.9元擊穿價格底線。
網易嚴選，無印良品的眾多中國學徒之一。
無印良品當年風靡日本，靠得正是在“無品牌化”理念，省去一切不必要的設計，只保留產品功能和實用性，實現“有理由的便宜”。
網易嚴選打出的品牌口號則是：“好的生活，沒那麼貴”。推出“9.9超值專區”，網易嚴選的野心是：用十元店的價格，提供有品質的產品。
就像當年的日本市場一樣，中國的消費者，在經歷了炫耀性消費盛行時代之後，也開始轉而追逐高性價比。
在消費升級還是消費降級的爭論中，中國市場新的消費特徵正在逐漸成型：高階消費更加註重理性，低端消費開始追求品質，由此，原先金字塔形狀的消費結構，開始變得扁平化。
尼爾森去年底的一份調研報告顯示：48%的消費者傾向於選擇價效比高、物有所值的產品;39%的消費者比較傾向於選擇適合自己的;他們都認為品牌不是抉擇標準。
由此不難理解，在各個種草平臺上，受歡迎的往往都是標榜“好用不貴”的產品。越來越多的人，傾向於通過口碑傳播消除資訊不對稱，進而減少為品牌溢價買單。
去品牌化，去除的不是品牌標識和背後的質量保障，而是品牌溢價。這也正是當年無印良品得以在日本崛起成為“國民品牌”的原因。
渡邊紀徵回憶，時任西屋百貨董事長堤清二對無印良品的定位，後來逐漸沉澱為3大元素：思想性(迴歸生活本源)、形象力(直觀可觸的品質)和經濟性(有理由的便宜)。
所以，無印良品本身也包含兩層意義：一是不做品牌，去除品牌裡附加的溢價;二是隻做必要的包裝，便於消費者感知產品本身，同時也去除包裝成本。
但在中國，無印良品相當於輕奢品的價格，很難說跟“去品牌溢價”有太大的關聯。
“(在中國)有些地方，甚至跟路易斯威登一起開店，這完全不符合無印良品的品牌理念。” 渡邊紀徵批評說。
缺失本土供應鏈品牌理念成無本之木
對於無印良品在中國價格高的問題，無論是渡邊紀徵，還是無印良品的設計總監原研哉，都提到了一個問題：流通。
“問題主要在流通方面，其中有稅金問題，還牽涉勞動力成本價差的問題。” 原研哉說。
比如這次被北京市市場監督管理局通報的標稱材質與實際材質不符的問題，無印良品就解釋說，在材質標稱時直接翻譯了日本的標稱，翻譯不當導致了不符合中國標稱要求的問題。
且不論這種解釋是否合理，但至少說明一個問題：無印良品並沒有將其品牌理念與中國的供應鏈進行充分結合。
對此，渡邊紀徵直接提出批評：無印良品本身沒有認識到這個問題，但從市場大眾的反應來看，這是一個需要重視的問題。
自2016年開始，無印良品在中國的銷售增速開始下滑。而據公佈的2018財年業績：無印良品中國大陸地區全財年可比同店銷售出現負增長，下跌2.1%。
無印良品也在努力試圖扭轉這種局面。
日前，無印良品中國董事總經理清水智透露：即將在中國市場啟動“戰略性店鋪”打造計劃，扭轉現狀。
所謂“戰略性店鋪”，就是這些店鋪內的商品將會結合中國市場的特徵，與日本呈現差異化。
按照他們的規劃：到2023年底，中國市場本土化商品的比例將提升至生活雜貨部門商品總量的50%。此外，無印良品還將在營銷方式、店鋪體驗、試用場景及商品範圍等方面作出改變。
對於崛起於日本的無印良品來說，既要保障其品牌理念落地，又要與中國供應鏈的結合，確實不是一件容易的事。
相比之下，他的中國學徒們，顯得更加駕輕就熟。比如網易嚴選，就將其歸結為DTC(Direct To Consumer)模式——直接面對消費者。
網易嚴選將整個供應鏈壓縮為三環：使用者、嚴選、工廠。
這裡面，既有基於大資料的規模化按需定製，也有對SKU的無情精簡、確保爆款，更有削減品牌投入和中間環節、確保價效比……
傳教士成僱傭兵流量思維做價值適得其反
基於大資料跑通DTC，這也是渡邊紀徵覺得中國零售業發展可怕的地方。
“中國在線上線下結合方面，走在了日本的前面”，直接跳過了傳統零售的業態，進入到線上線下結合的業態，“如果能做好的話，將會是一種非常強的商業模式”。
亞馬遜創始人貝索斯曾經說過：這個世界上有兩類企業，一類是傳教士，另一類是僱傭兵。僱傭兵注重短期利益，唯利是圖;傳教士把每個使用者，都發展成他們的信徒。
渡邊紀徵也向中國企業的急功近利發出警告：在中國做企業，比較普遍的現象是追求短期利益，而“做企業需要一步一步的堅持，要著眼長遠——這是重要的一點”。
渡邊紀徵的話，與中國業界自身的反思不謀而合——流量思維還能持續多久?
很長時間以來，中國大多數商業模式都圍繞流量構建——得流量得天下。但是，隨著流量紅利的天花板出現，情況正在發生變化。
一方面，隨著拼多多們將廣大“五環以外”的人群都拼到線上，線上流量紅利見頂，拉新成本居高不下。
另一方面，隨著房地產增速的不可持續，與家庭消費密切相關的家居、家電、汽車等產業，都不得不面對增量市場急速下滑的困境，被迫進入存量時代。
在這種情況下，基於流量思維的打法正在漸漸失效，花費高昂成本換來的流量，如果還只是一錘子買賣，往往會落得個得不償失的結果，“孩子舍了，狼卻沒套住”。
所以，僱傭兵式的流量思維，迫切需要被傳教士式的價值思維所取代。
在流量思維下，流量在手，世界我有!上游的供應商、下游的經銷商甚至是使用者，都是壓榨物件。
在價值思維中，實現使用者的價值化是終目標。而實現這個目標，就需要推動供應商、經銷商進行整體變革，進而在實現增量價值的過程中實現多方共贏。
家居作為耐用消費品的低頻購買特性，決定了流量思維更難跑得通。
從本質上來說，當前火熱的幾個概念，如大家居、整裝、拎包入住等，本質上都是想實現使用者的價值增量。
問題是，用流量思維來做價值增量，結果往往適得其反。
比如說無印良品，在中國市場的高價和前後10次降價，已經讓人質疑其“有理由的便宜”理念，在中國市場已經成為一句空話。
無印良品，在中國正錯失一個時代。這個時代，與他們在日本開創並取得巨大成功的時代，何其相似?